semináře školení obchodní dovednosti vzdělávací kurzy

Jste náš

návštěvník.

ČLÁNEK KOM IN V ČASOPISE PERSONÁL

NAŠE VYSTOUPENÍ NA KONFERENCI S MEZINÁRODNÍ ÚČASTÍ
Předneseno na MEZINÁRODNÍ KONFERENCI STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ ve veřejné správě, Praha, 1.-2. 12. 2005.

Přednáška ke stažení

Investice do zákaznického přístupu a služeb
S tím, jak roste stále větší nabídka konkurujících si výrobků a služeb, stále více bude kritériem výběru obchodů a firem služeb zákaznický přístup.

Zaměřte své investice do zákaznického přístupu a služeb, jako například:

Pohodlná dostupnost vašich výrobků a služeb (telefonní linky na účet volaného, linky rychlé pomoci zákazníkům, telefonické, e-mailové objednávky).
Rychlá reakce na potřeby zákazníků (služby na zavolání, dodávky po celých 24 hodin, včasné odpovědi na dopisy, nepřetržitá služba u telefonu).
Příjemné a pohodlné prostředí pro zákazníky (recepce, místa k sezení, pohostinnost, výzdoba, vybavení, doprava do objektů a zpět, otvírací doba, snadnost nákupu).
Zaměstnanci (pozitivní postoj k zákazníkům, komunikace, výcvik dovedností).
Zlepšování výrobků (spolehlivost, více charakteristických prvků, design, snadnost použití, čtivé (srozumitelné) manuály pro zákazníky).
Malé "pozornosti" pro zákazníky (dovednosti v jednání a klientský přístup).
Reklamace (pružná výměna zboží či náprava v poskytované službě, vrácení peněz).
Komunikace se zákazníky ( informační brožury, reklamní tiskoviny, dotazníky, průzkumy).
Posílení počtu zaměstnanců v místech kontaktu se zákazníkem ve fre-kventovaných časech.

Do zákazníka se vyplatí investovat
Získat věrné zákazníky, resp.klienty vyžaduje zejména taková zlepšení jako vedení zaměstnanců k pozitivnímu postoji k zákazníkům, zkvalitnění reakcí na telefonáty a maily, snížení doby čekání zákazníků, k dovednostem řešit námitky zákazníků a předcházení stížnostem , čekání zákazníků aj.

Někdy mohou být neštěstím podniku ti, co vidí všechno přes náklady. Co je jednou označeno jako náklad, pak bývá automaticky špatné, a to se musí snížit, aby byl zisk. Horliví snižovatele nakonec dostávají ocenění. A tak se pak snižují náklady spojené s personálem, náklady na výcvik, mzdy, prémie atd. Je to však zároveň šetřením na všem, co děláte pro zákazníky a i znehodnocením nákladů na reklamu.

Než však k tomuto zběsilému snižování dospějete, je vhodné zjistit, jaké názory na vás mají vaši zákazníci a jaká jsou jejich očekávání a přání týkající se služeb, které poskytujete. Zkušenosti ukazují, že organizace, které investují do služeb zákazníkům a do výcviku zaměstnanců k zákaznickému přístupu, dosahují vynikajících výsledků.

Jak ušetřit aspoň 5 hodin týdně ?

Delegujte na své spolupracovníky nejen určitý úkol či činnost, ale i kompetence, abyste se nemusili zabývat toutéž věcí znovu.
Zřekněte se korigování každého dopisu, který napsala vaše sekretářka či spolupracovník. Předejte jim odpovědnost.
Naučte si říkat ne, když vám spolupracovníci předkládají k řešení problémy. Ať vám přinesou návrhy na jejich řešení a naučí se nést zodpovědnost.
Než uspořádáte poradu předejte každému účastníků včas její program s odkazy na části, na které si mají připravit své stanovisko či návrhy.
Poskytněte sekretářce tolik informací, aby při každém dotazu se nemusila obracet na vás. A informujte ji i o tom, kdy a (jaké) vám smí přepojovat telefony.
Stanovte si čas na maximální délku telefonického rozhovoru.

TOLIK TEORIE A JAKÁ BÝVÁ PRAXE

Začíná rok 2005. Z úst zahraničních poradců, byrokracie EU, ale i řady našich expertů často slyšíme, jak vstup zahraničního investora jakoby kouzelným proutkem změní management původně českých podniků. Je tomu vždy skutečně tak?! Nahlédněme na chvíli do knihy pana Di Kamp:" MANAŽER 21. STOLETÍ" (český překlad: Grada Publishing, spol.s r.o. 2000, English Publisher: Kogan Page Limited 1999 )
Volná citace z uvedené publikace ze str. 14-16 :

Většina organizací se přizpůsobuje změnám, které přináší nové tisíciletí a tak již:

Snížila počet úrovní řízení i počet pracovníků v řídicích funkcích.
Zvýšila svou orientaci na zákazníka.
Zavedla flexibilnější pracovní režimy a způsoby zaměstnávaní lidí.
Vyvinula úsilí směřující k posílení pravomocí pracovníků s cílem dosáhnout toho, aby každý pracovník přistupoval ke své práci odpovědně a také za ní odpovídal a aby pracovníci byli zapojeni do procesu soustavného zlepšování práce organizace.

Nicméně, podíváme-li se za oponu rétoriky na každodenní praxi v organizacích, na to, jak lidé skutečně vykonávají svou práci, všechno vypadá zcela jinak:

Většina lidí je přetížena až na samu hranici svých sil a pokouší se plnit své neustále rostoucí povinnosti.
Jen málo lidí cítí, že si jich organizace váží nebo že posiluje jejich pravomoci. Mnohem častěji mají lidé pocit, že jsou pronásledování a že je jim vyhrožováno.
Orientace na zákazníka je často méně důležitá než krátkodobé cíle organizace týkající se nákladů a cen a spokojenost šéfa má přednost před spokojenosti zákazníka.
Systémy odměňování v organizacích dosud spíše odměňují úsilí jednotlivce než úsilí týmu.
Pracovníci mají odpovědnost ale nikoli pravomoci. Pořád ještě musí projednávat svá rozhodnutí s liniovými manažery a nechat jim poslední slovo, protože objevili, že posilování pravomocí znamená spíše přenesení viny, jestliže něco nejde tak, jak to manažer očekává.
Jen málo lidí navrhuje radikální změny nebo inovace v pracovních procesech v případě, kdy nefungují. Často se totiž přesvědčí o tom, že manažeři obvykle od nich nechtějí, aby navrhovali změny. To považují za svoji záležitost a chtějí, aby v tom byli považováni za experty.
Manažeři pořád ještě kontrolují a usměrňují pracovníky, protože se ve skutečnosti nenaučili postupovat jinak a mají strach z důsledků, kdyby tuto kontrolu neprováděli.
Pracovníci jsou obviňováni za omyly a chyby, takže "hrají na jistotu" a vyhýbají se riziku.
Většina lidí nevěří manažerům nebo organizaci, že s nimi nakládají spravedlivě nebo dobře. Za cynická považují taková tvrzení, jako "Lidé jsou naše největší bohatství", nebo že klíčovou hodnotou organizační kultury je to, že organizace si cení svých lidí, protože pořád ještě vidí manažery, kteří mají své oblíbence nebo ignorují jejich zájmy a starosti.
Většina lidí nemá pocit jistoty zaměstnání. Nikdo se necítí v bezpečí, takže lidé hrbí hřbety, tvrdě pracují a doufají, že se neocitnou v další várce propouštěných z důvodu nadbytečnosti.

Myslím, že tato publikace je skutečně poučná a může vést toho, kdo skutečně chce, k hledání vlastní cesty.

Dr.Miroslav Komárek

CALL CENTRUM PRODEJE AUTOMOBILŮ

Uvádíme poznatky z našeho průzkumu u operátorů call centra jednoho z významných autobazarů u nás (z roku 2004). Zjišťovali jsme mimo jiné potřeby pro účely připravovaného výcvikového semináře.

Hlavní problémy,
které způsobí během rozhovoru, že prodejní rozhovor není úspěšný:
(bez pořadí významnosti)

Cena vozu
Výše splátek
Nemáme co nabídnout (aktuální nabídka)
Výše ceny ve srovnání s cenovou nabídkou konkurence
Nedostatek argumentů, nevhodné argumenty
Neschopnost prodat užitek
Neschopnost naslouchat
Nedokonalé zjišťování potřeb
Nevedení rozhovoru se zákazníkem
Reálná nabídka neodpovídá (je v rozporu s) reklamě
Zahlcení zákazníka informacemi, parametry
Nabídka neodpovídá potřebě zákazníka (špatně zjištěná potřeba)
Tlak na zákazníka, aby se okamžitě rozhodl
Nerozpoznání nákupních signálů

Co vede k úspěšnému rozhovoru
a prodeji:
(bez pořadí významnosti)

Představení jménem operátora a firmou
Zjištění potřeby zákazníka
Vytvoření dojmu jedinečnosti nabídky (užitku pro konkrétního zákazníka)
Nabídka produktů, včetně finančních produktů ke koupi
Nabídka bezplatné, nezávazné rezervace
Alternativní nabídka s vyžádáním souhlasu zákazníka
Vyžádání si souhlasu zákazníka, že mu nabídka vyhovuje
Domluvení schůzky zákazníka s prodejcem
Otevírací doba
Adresa prodejen a navigování zájemce-zákazníka
Shrnutí hovoru závěrem a potvrzení schůzky v prodejně
Pozitivní a příjemné ukončení rozhovoru

MANAŽER

Citát pochází z pera spisovatele, pilota, filozofa. a snílka A. de Saint-Exupéryho. Posuďte sami, nakolik je aktuální právě dnes:

"Chceš-Ii postavit loď, nedělej to tak, že svoláš chlapy, aby sehnali dříví a rozdělíš jim práci. Místo toho je nauč společně toužit po širém, nekonečném moři."

VNITŘNÍ KOMUNIKACE

Jedním z nejčastějších slabých stránek řízení stále setrvává přístup k vertikálním informačním tokům a neoprávněný předpoklad manažerů, že pracovníci mají dostatek informací, které pro svou práci potřebují. Předpokládají, že spolupracovníci vědí, znají, jsou informováni….Ale skutečnost bývá jiná.

Za nezbytné základní podmínky vnitrofiremní komunikace bývají považovány:

Dostatek informací potřebných pro práci každého pracovníka organizace,
Jednoznačná pravidla,
Odborná a lidská kvalita manažerů na všech úrovních,
Objasněná strategie (včetně strategie řízení lidských zdrojů), znalost cílů, organizace a koordinace činností,
Podpora pozitivních postojů a vztahů, zejména formou pravidelné a funkční zpětné vazby.

A příště, za týden či dva, budou další 3 typy !